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Wie die GASAG eine einzigartige Unternehmenssprache entwickelte

Die GASAG hat in den letzten Jahren ihre gesamte Kommunikation harmonisiert, modernisiert und teilweise automatisiert. Den Weg zur Transformation hat Ulrike Willer als Projektleiterin begleitet. Wir haben mit ihr über den sprachlichen Wandel bei dem Berliner Energieversorger gesprochen.

Ulrike Willer, Leitern des Kund:innenmanagements bei der GASAG

„Wir wollten über alle Marken hinweg und auf allen Kommunikationswegen eine authentische, einheitliche Identität innerhalb der GASAG AG schaffen.“

Ulrike Willer, am besten fangen wir ganz von vorne an: Was war der Anlass, der Sie dazu bewogen hat, die Kommunikation der GASAG AG so grundlegend zu verändern?

Ulrike Willer: „Das ist eigentlich sehr simpel. Wir hatten das unternehmensweite Ziel, die drei unterschiedlichen Marken der GASAG zusammenzuführen: die GASAG als Grundversorger im Berliner Raum, die Energie Mark Brandenburg (EMB) im größeren Raum Brandenburg und den Lokalversorger SpreeGas. Dabei haben wir festgestellt, dass sich Kernprozesse und die Kommunikation zwischen den Marken teils deutlich unterschieden. Das fing bei der Form der Schreiben an die Kund:innen an und ging über den Informationsgehalt bis hin zum Timing – kurz gesagt: alles, was unterschiedlich sein konnte, war das auch. Das wollten wir harmonisieren, um vor allem auch die Interaktion mit den Kund:innen zu vereinheitlichen und die Arbeit unserer Agents in der Kund:innenkommunikation zu erleichtern. Auf diesem Wege wollten wir das Thema ganzheitlich angehen und auch das bereits bestehende Corporate Design Manual erweitern und unternehmensweit konsequenter umsetzen.“

Welches Ziel haben Sie mit der Einführung der neuen Corporate Language verfolgt?

Ulrike Willer: „Wir wollten über alle Marken hinweg und auf allen Kommunikationswegen eine authentische, einheitliche Identität innerhalb der GASAG AG schaffen. Dazu gehört auch, nicht nur im Begrüßungsschreiben freundlich und nahbar zu sein, sondern auch bei einer Mahnung dieselben Formulierungen und dieselbe Tonalität beizubehalten. Wenn die Kund:innen analog oder digital ein Schreiben von uns erhalten, sollen sie sagen können: Ja, das klingt nach meinem Energieversorger.“

Wie ist es Ihnen gelungen, für dieses Projekt intern zu sensibilisieren und Unterstützung zu erhalten?

Ulrike Willer: „Das Projekt war von vorneherein unternehmensweit angesetzt. Daher war es für uns zweckdienlich, zunächst den Scope zu bestimmen: Welche Schreiben wollen wir überarbeiten und welche Ziele verfolgen wir damit? Danach folgte eine Kick-off-Veranstaltung mit allen Bereichen – denn der Kund:innenservice betrifft immer das gesamte Unternehmen. Jede Veränderung wirkt sich letzten Endes auf die Kund:innenkommunikation aus, weshalb wir alle Bereiche ins Boot holen wollten.

In aller Konsequenz haben wir entschieden, dass wir uns intern auf die gleiche Weise verständigen, wie wir später auch mit den Kund:innen kommunizieren wollen. Die Kommunikation sollte ganzheitlich harmonisiert werden – innen und außen. Veränderungen in der Ansprache lassen sich unseren Kund:innen nämlich schlüssiger und glaubhafter vermitteln, wenn wir sie selbst intern umsetzen.

Wir hatten anfangs vor allem große Runden mit allen Bereichen und sind dann dazu übergangen, mit einzelnen Repräsentant:innen der Bereiche in überschaubareren Meetings an dem Projekt weiterzuarbeiten. In monatlichen Abstimmungsrunden haben wir über Zwischenergebnisse und Umsetzungsstände transparent informiert. Das ist gerade in großen Unternehmen wie der GASAG AG wichtig, um Ziele zu erreichen und das Commitment aller Beteiligten zu sichern. Denn nicht jede Veränderung löst gleichermaßen große Begeisterung in allen Bereichen aus.“

Maßnahmen und Herausforderungen auf dem Weg zur Firmensprache

Omnichannel, Barrierefreiheit, Automatisierung – dank ganzheitlichem Ansatz bewirkt das Projekt Unternehmenssprache noch viel mehr!

Welche Maßnahmen haben Sie genutzt, um Ihr Ziel zu erreichen und die Kommunikation zu vereinheitlichen?

Ulrike Willer: „Heutzutage muss man immer den Omnichannel-Ansatz vor Augen haben. Das heißt, dass die Kund:innen die Wahl zwischen zahlreichen Kanälen haben, um mit uns in Kontakt zu treten. Selbst wenn wir sie auf einem Kontaktweg ansprechen, können sie einen anderen nutzen, um zu antworten oder Rückfragen zu stellen. Daher haben wir darauf geachtet, neben den nötigen Sachinformationen auch die Lenkung der nächsten Prozessschritte in unsere überarbeitete Kommunikation einzubauen. Das Ziel dieser Kontaktkanallenkung war es, den Kund:innen aufzuzeigen, was für sie die schnellsten und einfachsten Antwortmöglichkeiten sind bzw. welche zu ihren Bedürfnissen passen. Das kann online über unsere Plattform zum Customer Self Service (CSS) sein, ein Kontaktformular oder eben auch telefonisch, wenn das Anliegen komplex und damit schwierig textlich zu schildern ist.

Aktuell pilotieren wir in den ersten Schreiben mithilfe von QR-Codes das Thema Mehrsprachigkeit unserer Informationen. Die Kund:innen werden dabei auf eine Partner-Plattform weitergeleitet, über die wir zum Beispiel unser Anschreiben in zwölf verschiedenen Sprachen anbieten. Das soll die Kommunikation deutlich verbessern, denn manche Informationen lassen sich in der Muttersprache einfach besser verstehen als in einer Fremdsprache, die man vielleicht noch nicht fließend spricht.

Auch technisch haben wir unsere Schreiben modernisiert. Früher waren Informationen oder Grafiken nicht dynamisch und damit fest hinterlegt. Änderungen in Schreiben waren damit nicht nur eine sehr zeitaufwendige Angelegenheit, auch die Aktualität der Daten war dann immer ein Thema. Durch die Implementierung einer Business-Logik zieht sich das System die aktuellen und variablen Informationen nun immer individuell und automatisch.“

Das klingt nach einem enormen Aufwand. Was waren denn die größten Herausforderungen, die Sie im Zuge dieses Projekts bewältigen mussten?

Ulrike Willer: „Zu den größten Herausforderungen gehörte sicherlich, nicht nur die Form der verschiedenen Anschreiben zu vereinheitlichen, sondern auch die Inhalte über die unterschiedlichen Kanäle zu koordinieren und in Einklang zu bringen. Alle Kanäle müssen dieselben relevanten Informationen ausspielen können, damit die Kund:innen in jedem Fall die richtigen Schritte unternehmen.

Außerdem muss man alle zusätzlichen Effekte mitdenken, die unsere Schreiben generieren können. Sprich, wie kann man die Kund:innen beispielsweise an das digitale CSS weiterleiten, um einen Nachhaltigkeitseffekt zu erzielen und nicht jedes Mal Briefe verschicken zu müssen.“

Ein iterativer Prozess: Verändern, testen, optimieren

Alle internen Stakeholder beteiligen, Kund:innen befragen – und all das, ohne den Prozess außer Acht zu lassen.

„Wir befinden uns in einem fortlaufenden und unendlichen Verbesserungsprozess.“

Wie waren die Rückmeldungen im Zuge der Veränderung? Gab es intern oder von Kund:innenseite auch kritische Stimmen?

Ulrike Willer: „Wir haben iterativ gearbeitet, das heißt, wir haben Veränderungen immer wieder getestet. Dafür haben wir zum Beispiel Kund:innenbefragungen durchgeführt, bei denen wir Mock-ups vorgestellt und Feedback eingeholt haben. Wir haben stets die Rückmeldungen aller Stakeholder berücksichtigt. Dazu gehören neben den Fachbereichen, der Steuerabteilung und den Jurist:innen vor allem auch unsere Kund:innen. Wenn es im Einklang mit unseren Informationspflichten und allen juristischen Vorgaben möglich war, haben wir dieses Feedback immer umgesetzt. Außerdem setzen wir auf die Initiative Friendly Customer, über die wir regelmäßig Input zu den Kund:innenerlebnissen erhalten und teils auch auf Best Practices unserer Konkurrenz hingewiesen werden. Dementsprechend befinden wir uns in einem fortlaufenden und unendlichen Verbesserungsprozess.

Intern war der größte Kritikpunkt die Zeit, die für den Prozess nötig war. Wir hatten erwartet, für die Harmonisierung und Vereinheitlichung aller Schreiben und Prozesse etwa ein Jahr zu benötigen. Doch die Kundenkommunikation und damit die Kundenschreiben sind von allen Veränderungen immer betroffen und so kann man sich der Dynamik der aktuellen Zeit nicht entziehen. Somit sind zusätzliche Anpassungen wie beispielsweise die Mehrwertsteuersenkung während der Corona-Pandemie nötig. Damit hat sich die Umsetzungszeit auf rund zwei Jahre verlängert.

An diesen Anforderungen sind wir aber gewachsen und haben sie in Lösungen umgesetzt, die sehr zukunftsfähig sind. Wer nicht direkt ins Projekt involviert ist, versteht nicht unbedingt, wie umfangreich es ist. Wir haben zum Beispiel Kennzeichnungsgrafiken dynamisiert, sodass sie nicht mehr händisch verändert werden müssen. Wenn eine Information oder Grafik jetzt im System gepflegt ist, ist sie auch automatisch in unseren Schreiben eingebaut. Die Zeit- und Kostenersparnis dadurch ist massiv, da aber das Ergebnis optisch dasselbe zu sein scheint, kann man Außenstehenden den Aufwand manchmal schwer erklären. Diese Reduzierung des Pflegeaufwands war jedoch auch eine Maxime, nach der wir gearbeitet und die wir umgesetzt haben.“

Wie würden Sie diese Erfahrungen einordnen: Haben sich die langwierige Arbeit und der hohe Aufwand gelohnt?

Ulrike Willer: „Auf jeden Fall. Der Start war sehr aufwendig und ich habe teilweise gezweifelt, ob wir das schaffen können.

Am Ende ist uns quasi eine Fusion aus Omnichannel-Management und Corporate Language sowie Corporate Behaviour gelungen. Und dieses Ergebnis mit seinen zahlreichen Einsparungen und Verbesserungen für die Prozesse, Aktualität unserer Angaben und die Kommunikation der GASAG AG war jede Anstrengung wert.“

Vielen Dank für diese wertvollen Einblicke!

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